Chi è e cosa fa un digital trasformation manager

Facciamo il punto sull’innovazione e la trasformazione digitale.

Di innovazione si parla da tempo: è l’esigenza centrale delle imprese intimamente connessa alla tecnologia digitale tanto che una delle figure emergenti e strategiche per affrontare la Digital Transformation è proprio la figura del Digital Transformation manager.

Prima di rispondere, è però necessaria una premessa: dal mio punto di vista, un’azienda, un’impresa, specialmente una PMI italiana, è una unità organica, che vive e interagisce costantemente con il proprio ambiente, mercato o contesto sociale che sia. In questo senso, essa è tanto più efficiente e produttiva quanto più è flessibile, quanto più è capace di interpretare e reagire efficacemente alle sollecitazioni dell’ambiente. Oggi si dice: quanto più è resiliente. 

Detto altrimenti, un’impresa non è il semplice risultato di una somma delle proprie parti, un meccanismo che è certo che funzioni bene quando tutti i singoli ingranaggi sono a posto. Questo poteva essere vero nel 1910, quando Henry Ford produceva in massa la sua Ford Model T con la catena di montaggio. Oggi, pensare così un’impresa vuol dire condannarsi a essere irrilevanti sul mercato. 

Così come è accaduto alla Nokia intorno al 2007, quando ha continuato a sovrastimare la presa sui consumatori delle proprie soluzioni hardware, pure se i telefoni che produceva erano i migliori in circolazione, sottovalutando la portata dirompente delle soluzioni software che il mercato stava per richiedere e che il proprio efficientissimo marketing globale non aveva saputo cogliere (cfr. J. Surowiecki, Where Nokia Went Wrong, The New Yorker, 2013). Il reparto ingegneria era una potenza, il reparto marketing una macchina da guerra, il sistema operativo Symbian funzionava alla perfezione, eppure … 

Il fatto è che, in quegli anni, al tavolo di sviluppo del futuro iPhone sedevano insieme ingegneri e finanziatori, artisti del design e appassionati di musica, sviluppatori di videogiochi ed esperti di marketing. Sappiamo come è andata a finire: oggi nessuno di voi che state leggendo (o davvero pochi) ha in tasca un telefono che non sia un iPhone o una sua copia con sistema Android. 

Quando parliamo di Digital Transformation Manager (DTM) dobbiamo tenere presente questa realtà: l’impresa come un organismo unitario, non come una somma di ingranaggi. Se ciò era vero tredici anni fa, lo è ancora di più oggi, quando ogni aspetto della vita aziendale è esposto all’innovazione digitale.

Chi è e cosa fa un Digital Transformation Manager? 

La risposta è resa complessa proprio dalla fluidità e dalla rapida evoluzione della situazione attuale. È un titolo dietro il quale si celano funzioni e significati tanto diversi da apparire quasi in contraddizione tra di loro. Tanto che, forse, si fa prima a indicare cosa non è e cosa non deve fare. 

Un DTM non è soltanto un manager delle risorse digitali aziendali: questo lo porterebbe a concentrarsi soltanto sulle dinamiche interne all’impresa, perdendo di vista l’ambiente esterno. Un rischio che potrebbe rivelarsi fatale. Ma non è neppure un esperto di marketing digitale, come potrebbe credere chi pensa che sia sufficiente dominare gli ambienti social per assicurarsi il successo nelle vendite e il consolidamento del valore del proprio business. Quella che si perde, in questo caso, è l’attenzione ai processi aziendali, ai dati che l’azienda utilizza e a quelli che essa produce, che sono uno dei suoi valori fondamentali, oltre naturalmente a mettere automaticamente in secondo piano le risorse umane.

Un DTM non è necessariamente una persona di alta specializzazione in un settore particolare, perché l’impatto del digitale è pervasivo e bisogna saper immaginare i suoi effetti al di là dei confini della propria specializzazione di settore. Non è neppure qualcuno con una lunga carriera di settore, che spesso lo porta a essere convinto che i modelli di business che hanno funzionato negli ultimi dieci anni continueranno a funzionare. Per questo è una persona che sa porre le condizioni giuste affinché l’impresa sia in grado di “unire i puntini”, come diceva Steve Jobs nel memorabile discorso agli studenti della Stanford University. Può apparire un visionario, talvolta un idealista. In realtà è uno che sa coinvolgere le persone, uno che spesso ha un seguito.

Il DTM non è però un tuttologo. Anche se non possiamo dargli una qualche etichetta specialistica, non dobbiamo cadere nell’errore di credere che sia qualcuno che deve “fare consulenza” interna praticamente su qualunque processo organizzativo che sia impattato dal digitale: internet of things, blockchain, cloud, sistemi di comunicazione interna, e-mail, ecc., ma anche remote working e digital HR. L’errore sta qui nel pensare che il DTM sia una persona in grado di fornire delle risposte su richiesta, una sorta di juke-box dell’innovazione. Il presupposto sbagliato è che l’impresa di fronte alle sfide dell’innovazione sappia già cosa chiedere. Ma il problema è esattamente che non lo può sapere, specialmente se si limita ad applicare la logica che ha sempre applicato.

Questo è anche il motivo per cui quella del DTM è una figura difficile da creare in azienda, dal basso. Perché chiunque venga “da dentro” da troppo tempo è invariabilmente “conservatore”. Al contrario, il modello mentale di un DTM è quello di mettere in discussione, trovare nuove vie, diverse, più efficienti e lean, che abbattono i tempi e riducono le risorse necessarie per operazioni complesse.

Contrariamente a quello che si potrebbe credere, i Digital Transformation Manager di maggior successo non sono persone irraggiungibili, chiuse nel loro punto di vista e soddisfatte della loro competenza. Non sono “permalosi”, hanno forti doti di comunicazione e contrattazione che li rendono adattabili alle situazioni più diverse, anche quelle in cui c’è da “sporcarsi le mani”.

Quella del DTM è una figura che sa adattarsi agli obiettivi da raggiungere e commisurarli alle risorse che ciascuna azienda possiede. Per un DTM capace ed efficiente non esistono, quindi, soluzioni valide in assoluto: ogni contesto deve essere analizzato per poter elaborare il piano strategico più adeguato ad ottimizzare gli investimenti e massimizzare i risultati. Ascoltare i propri interlocutori e porre le persone al primo posto, vivere il contesto aziendale da vicino gli consente di osservare i processi dall’interno, carpire punti di forza e di debolezza e programmare le attività digitali da sviluppare.

Quali sono i punti di forza di un Digital Transformation Manager? 

Abbiamo detto che da un buon DTM non ci si deve aspettare che fornisca certezze, soluzioni preconfezionate e magari nel breve periodo. Se si adotta questo punto di vista, se ci si rivolge a lui con questa aspettativa, si perde di vista proprio quello che oggi è invece essenziale capire: l’enorme orizzonte della trasformazione digitale non consente certezze. Il DTM allora è la persona capace di mettere in grado l’impresa di navigare più sicura nello spazio dell’incertezza che il futuro va sempre di più allargando. Di metterla in grado, soprattutto, di cogliere le opportunità inedite che in questo spazio senza dubbio spunteranno numerose.

I DTM sono eccellenti cercatori di dati, di informazioni. E sono anche eccellenti investigatori: sanno capire quali sono le domande da porre e da porsi, prima e dopo il raggiungimento di qualsiasi risultato. Sono eccellenti persone di business e di conto economico

A questo punto, possiamo provare a individuare i punti di forza di questo particolare e inedito tipo di professionista:

1. E’ in grado di comprendere e riformulare la vision aziendale

La capacità di business process reengineering e, più in generale, di attivare una gestione per processi che conduca a una forte razionalizzazione organizzativa, unita alla capacità di padroneggiare l’impatto delle information technologies sia sul processo produttivo che sulle mansioni dei singoli operatori, mette in grado il DTM di osservare l’impresa nella sua complessità, di comprenderne la direzione di sviluppo e di riformularne la vision;

2. E’ un maestro di flessibilità

La continua e repentina trasformazione dei canali digitali rende necessario il supporto di un team proattivo e flessibile, che non solo sia in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, ma aiuti a modificare la strategia sulla base delle mutate esigenze del mercato senza perdere di vista gli obiettivi.

3. E’ una fonte di idee inedite e vincenti

Dopo aver osservato e analizzato i processi aziendali e il target di riferimento, è in grado di elaborare progetti e idee per apportare valore aggiunto all’attività sfruttando i canali digitali, differenziando l’impresa dai competitor.

4. E’ un professionista della formazione

L’incertezza del nuovo spaventa e questo timore è troppo spesso la causa principale del fallimento dell’introduzione in azienda di tecnologie e soluzioni innovative. Per questo il lavoro del DTM non si esaurisce mai con la progettazione delle attività in ambito digitale, ma si attua sempre nelle attività di formazione necessarie per assicurarne la comprensione, l’accettazione e la futura implementazione.

5. Sa migliorare l’alfabetizzazione digitale delle persone

Introdurre una radicale trasformazione digitale incide su ogni livello dell’impresa. Le skills necessarie a comprenderla non sono quasi mai a disposizione di tutti i livelli aziendali, che hanno livelli e pregiudizi culturali estremamente differenti. Per questo è necessario curare l’acquisizione anche dei fondamentali della cultura digitale, anche se potrebbero sembrare scontati. In ciò, l’azione di un capace DTM riesce a migliorare la vita delle persone: avete mai pensato a quanto la tecnologia sia presente nella nostra vita quotidiana e a quanto un certo analfabetismo digitale, la scarsa capacità di utilizzarla, possa renderci insoddisfatti e demotivati? Un sicuro segnale dell’efficacia della formazione impartita dal DTM è il radicamento delle risorse umane nell’azienda, nella quale ciascuno vedrà sempre di più non solo un luogo di lavoro ma anche un’occasione per migliorare la propria esistenza.

6. Pone le persone al primo posto

Questo è vero in una duplice prospettiva: innanzitutto, nei confronti delle risorse umane, per le quali il DTM agisce essenzialmente come un facilitatore, perché sa che sempre di più il potenziale creativo e innovativo dell’azienda liberato dal digitale dipenderà dalle donne e dagli uomini che ad essa dedicano il proprio tempo. In secondo luogo, nei confronti dei clienti, dei destinatari della proposta di valore dell’azienda, che sempre di più il digitale trasformerà da indistinto “mercato” a singoli individui con un nome e un volto, non più solo recettori passivi ma potenziali partner del successo dell’impresa.

Francesco Incitti, Innovation Manager MiSE